A motiváció új útjai: középpontban az ember

A lelkes, ambiciózus, motivált dolgozó sokkal jobban teljesít, ezt mindenki tudja. A nagy kérdés viszont éppen az, hogy mivel lehetne lelkessé, ambiciózussá, motiválttá tenni a dolgozót. A Human Hungary ezzel foglalkozó szekciójában több jó módszerről is hallhattunk.

A motivációs kelléktár hasonló a pszichológiából jól ismert Maslow-piramishoz: az alsóbb szintek kielégítésével, megvalósításával lehet haladni a magasabb szintek felé, míg eljutunk az önmegvalósításra képes dolgozóig, mondta előadásában Mészáros Mariann, a 4600 főt foglalkoztató IT Services Hungary (ITSH) HR-igazgatója.

Az alsó két szintet a fiziológiai szükségletek és a biztonság jelenti. Hogy ezt megkapják a dolgozók, kiszámítható, biztonságos jövedelmet, kényelmes, modern és rugalmas munkakörnyezetet kell számukra biztosítani. Az ezt követő pilléreknek a digitalizációval egyre nagyobb szerep jut, különösen a fiatal munkavállalók esetében, hangsúlyozta a HR-vezető. Ilyen például a szeretet és a valahova tartozás iránti igény. Munkáltatói oldalról olyan digitális és személyes fórumokat érdemes teremteni, amelyekkel erősíthető az érzés, hogy érdemes a vállalathoz tartozni, mert nemcsak a munkavállalót, hanem az embert is becsülik.

A szekció kerekasztal-beszélgetésében Lovas Zoltán, a NEXON cégvezetője példaként említette a vállalat legutóbbi családi napját: a 250 főt foglalkoztató cég eseményén több mint 500-an vettek részt, vagyis sikerült a családokat is bevonni. „Az emberi kapcsolatok átitatják a teljes céget” – fogalmazott Lovas Zoltán. Az önmegvalósítás esélye Hasonlóan fontos a megbecsülés iránti vágy – mindenki szeretné, ha elismernék tudását, tehetségét, szorgalmát. Ezt csak akkor kapja meg a dolgozó, ha a szervezeten belül respektje van a tudásnak, és a munkatársakban megvan a kellő szakmai alázat, hogy elismerjék a többiek tudását, tapasztalatát, figyelmeztetett Mészáros Mariann. A megbecsülés kifejezésének egyik jó vállalati módszere a talentprogramok indítása.

Az ITSH-ban többféle program is zajlik, amelyek célja a megtartás, az utánpótlás biztosítása vagy éppen a rejtett tehetségek előcsalogatása.
Hasonlóan óriási a jelentősége a vezetői mintáknak: nagyon nem mindegy, hogy a menedzsment milyen értékekkel bír, és a vezetők hogyan becsülik meg közvetlen kollégáikat. Ezen a téren lényeges, hogy ne legyen disszonancia a szervezetben a felső és a középső vezetők között, mindenki azonos értékeket képviseljen.
Persze az értékeket közvetíteni is kell, amit legjobban úgy lehet megtenni, ha átfordítjuk konkrét viselkedési mintákra, és ezek betartását szorgalmazzuk, tette hozzá az ITSH HR-igazgatója. Ha például a szervezetben fontos értéknek tekintik a kollaborációt, akkor a vezető viselkedésében ennek úgy kell megjelennie, hogy figyelmesen meghallgatja beosztottjai ötleteit, javaslatait. A munkavállalói motivációs piramis csúcsát az önmegvalósítás, a kreatív szárnyalás jelenti.

Ez megjelenhet munkahelyen kívüli tevékenységben is. Az ITSH-ból például sokan oktatnak egyetemeken, hogy átadják tudásukat, tapasztalataikat. „Ehhez az kell, hogy a dolgozó folyamatosan akarjon fejlődni, és ne higgye el, hogy már mindent megvalósított az életében. Az oktatás például olyan kreatív tevékenység, melyet sokan aktívan űznek az ITSH-ban, mert ennek révén egy teljesen más területen is ki tudnak teljesedni” – mesélt erről Mészáros Mariann. De hasonló lehetőségeket kínál cégen belül a Captain’s Club is: ez egy önszerveződő csoport, amelynek fő feladata, hogy az anyavállalat (a T-Systems International, illetve azon keresztül a Deutsche Telekom) stratégiáit minél jobban az ITSH-ra alakítsák.

A visszajelzés fontossága „A kommunikáció szerepét nem lehet túlbecsülni a dolgozók motiválásában” – mondta előadásában Barra Mária, a Barra Kommunikációs Intézet alapítója és vezetője. A menedzsmentproblémák nagy része visszavezethető a rossz kommunikációra, például a visszajelzések hiányára. Utóbbi rendkívül lényeges része a motivációnak: a visszajelzésekből tudja a dolgozó, hogy ő és a munkája számít abban a gépezetben, amit egy cég működése jelent. Visszajelzés hiányában viszont egyre közönyösebbé válik és ezzel arányosan a teljesítménye is romlik.
A kommunikációs nehézség nem magyar vagy kelet-európai sajátosság: egy több ezer főt bevonó amerikai felmérés szerint az ottani menedzserek 21 százaléka igyekszik elkerülni a negatív visszajelzéseket, mert stresszként éli meg a szituációt. Még érdekesebb, hogy 39 százalékuk viszont pozitív visszajelzést sem ad, mert a dicséretet a gyengeség egyik jelének tartja. Ráadásul a főnökök és a beosztottak nagyon eltérően látják a visszajelzéseket. Utóbbiak gyakran abba is beleértenek dicséretet, amit a vezető nem annak szánt, de előfordul az ellenkezője is, amikor a negatív visszajelzést olyannyira „becsomagolja” a vezető, hogy a valódi üzenet egyáltalán nem megy át. Az eltérés titka a testbeszéd: ha azzal mást üzen a főnök, mint a szavaival, akkor tartása, viselkedése felülírja a mondanivalóját.

A közhiedelemmel ellentétben nem az a népszerű vezető, aki folyton dicsér; legjobb főnöknek azt tartják, aki folyamatosan ad visszajelzést, jót és rosszat egyaránt, hangsúlyozta Barra Mária. A jó visszajelzés megfelel három kritériumnak. Egyrészt konkrét: pontosan megmondja, hogy mit értékel. Másrészt aktuális: időben minél közelebb van az értékelt teljesítményhez, cselekedethez. És végül benne van a jól kommunikáló vezető, aki céltudatos, magabiztos és nyitott, vagyis nem fél a visszajelzéstől és az általa okozott esetleges konfliktusoktól. A jó hír az, hogy ezeket a kommunikációs módszereket el lehet sajátítani. Barra Mária hozott is egy egyszerű példát a motiváló visszajelzésre. Amikor a vezető azt mondja a beosztottjának, hogy azért nem elégedett a teljesítményével, mert jól tudja, hogy ennél sokkal többre lenne képes, akkor egyszerre ad pozitív és negatív kritikát, ezzel pedig valószínűleg arra motiválja a dolgozót, hogy hozzon ki magából még többet.

Nyitott ajtók A gyors, hatékony kommunikációban hisz Lovas Zoltán is, ő például nem szereti a hosszú e-maileket. „Akinek van egy órája arra, hogy megírjon egy hosszú üzenetet, annak legyen tíz perce arra is, hogy bejöjjön hozzám és átbeszéljük a problémáját, mert így sokkal gyorsabban jutunk dűlőre” – mondja a cégvezető. Jelenleg ő vezeti a NEXON értékesítési csapatát is; fizikailag is ott ül a munkatársak közelében, az ajtaja pedig nyitva áll, hogy megkeressék a kérdéseikkel. Mint mondja, neki nincs problémája se a negatív, se a pozitív visszajelzések adásával. Ebben segíti a vállalat közvetlen hangulata is, amelyben a kritika sem sértő, mégis ért belőle a munkatárs.

Forrás: IT Behaviour – 2017. 06. 22. (30,31. oldal)